毋庸置疑，人才正成為當下市場競爭最重要的資源。

尤其是身處大變革時代的汽車行業(yè)，有觀點認為，人才緊缺已成為制約汽車行業(yè)電動化、智能化發(fā)展的最大短板，在接下來的幾年里，相關人才缺口或?qū)⑦_到幾十萬甚至上百萬的量級。因此，如何吸引并留住人才成為汽車圈的熱議課題。前不久，有著中國汽車領軍企業(yè)之稱的長城汽車給出了自己的答案。

長城汽車董事長魏建軍

滾動實施股權(quán)激勵 實現(xiàn)員工角色轉(zhuǎn)變

今年7月22日，長城汽車2021年股票期權(quán)激勵計劃和限制性股票激勵計劃正式落地，覆蓋超9000名激勵對象，涉及近4億份股票期權(quán)和4300多萬股限制性股票。

作為長城汽車史上最大規(guī)模的股權(quán)激勵計劃，此次股權(quán)激勵，實現(xiàn)了對各職務層級、各業(yè)務領域、各關鍵崗位的全面覆蓋，其涉及范圍與激勵人數(shù)，哪怕在A股歷史上，都堪稱是難得一見的“大手筆”。

并且，截止2021年，長城汽車已連續(xù)實施了兩期股權(quán)激勵計劃，累計授予對象超過1.2萬人，覆蓋了50%的核心員工。在長城汽車第8屆科技節(jié)上，長城汽車董事長魏建軍還表示，未來將滾動實施廣覆蓋的股權(quán)激勵模式，覆蓋到100%的價值員工，實現(xiàn)由“打工者”向“合伙人”轉(zhuǎn)變。

長城汽車將滾動實施股權(quán)激勵模式

簡言之，為吸引、留住人才，長城汽車正著力提升員工待遇，并增加他們的認同感、歸屬感。這表面看起來是利益分配，背后其實是雇傭關系的重構(gòu)。當前，汽車企業(yè)的雇傭關系普遍是單一的勞動關系，員工被動服從工作安排，每月獲得固定的勞動報酬，而汽車企業(yè)發(fā)展得如何，與大部分員工的個體關聯(lián)不大。

在這種單一的、被動的勞動關系下，員工與企業(yè)的協(xié)作性并不理想。面對這種局面，長城汽車率先以互聯(lián)網(wǎng)思維作出改變，引入了股權(quán)激勵，將薪資制度的短期利益、項目目標的中期利益以及股權(quán)激勵的長期利益相結(jié)合，重新梳理和構(gòu)建員工的勞動關系、合作關系及股東關系，形成了可以共同奮斗的新型雇傭關系。

長城汽車長效激勵機制的建立，可以說是革命性與戰(zhàn)略價值兼具。首先，股權(quán)激勵有助于長城汽車打造公平的權(quán)責分配機制，進一步激發(fā)員工活力，調(diào)動其積極性，有效地將股東利益、公司效益和核心團隊個人利益結(jié)合在一起，形成全新的“利益共同體”，凝聚出更具向心力、戰(zhàn)斗力的人才梯隊。

更優(yōu)渥的條件也是對跨領域人才的一種吸引，魏建軍曾表示，長城汽車在全球范圍內(nèi)的研發(fā)人員，到2023年會翻一番，達到3萬人，其中，軟件開發(fā)人才達到1萬人，股權(quán)激勵制度無疑是長城汽車大規(guī)模招攬人才的底氣所在。

長城汽車將加大人才引進

此外，長城汽車的股權(quán)激勵，將猶如鯰魚一般，在新一輪的人才爭奪戰(zhàn)中，助力提升中國汽車行業(yè)從業(yè)薪資待遇，構(gòu)建更具人才競爭力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展氛圍。據(jù)悉，在長城汽車之后，已有多家車企計劃并實施了核心員工的持股計劃。

多維度構(gòu)建創(chuàng)新人才體系 重塑職場員工關系

值得一提的是，不僅僅在股權(quán)激勵上，長城汽車在企業(yè)文化、組織機制、人才流動等層面，同樣在高效篤行互聯(lián)網(wǎng)思維，從而全方面創(chuàng)新人才管理體系，加速職場員工關系的重塑。

企業(yè)文化方面，長城汽車是第一家提倡“去總化”的汽車企業(yè)。告別各位“總”，采用簡單有趣的稱呼，不僅能弱化公司內(nèi)部等級和地位的差異，營造良好的文化氛圍，還能幫助員工增加認同感和歸屬感。

同時，結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢與自身發(fā)展狀況，長城汽車發(fā)布了全新的企業(yè)文化“綠智潮玩嗨世界 廉信創(chuàng)變共分享 每天進步一點點”，以它作為長城汽車新的“靈魂”，激發(fā)出源源不斷的內(nèi)動力，讓企業(yè)本身更加同心齊力，無懈可擊，從而更好的擁抱變化，直面未來挑戰(zhàn)。

長城汽車全新企業(yè)文化

尤其是核心價值觀中的“共分享”，就站在包容的視角，指出要與員工、合作伙伴價值共創(chuàng)、利益共享，從而構(gòu)建更具競爭力與抗風險能力的“森林式”共生共贏生態(tài)圈，這正是長城汽車滾動實施廣覆蓋的股權(quán)激勵的出發(fā)點所在。

組織機制方面，長城汽車在用戶思維下，重構(gòu)了公司的組織、機制、流程和企業(yè)生態(tài)，形成了“強后臺、大中臺、小前臺”的3.0版本的更加扁平化的組織架構(gòu)，每一個小前臺組織，都能依托數(shù)字化技術(shù)，精準、敏捷地鏈接用戶。未來，長城汽車將持續(xù)配置資源，以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為依托，深化從B2B轉(zhuǎn)為C2B的用戶運營模式，建立“產(chǎn)品+軟件+服務”的全新商業(yè)模式。

長城汽車組織架構(gòu)3.0

人才流動方面，近年來，長城汽車持續(xù)推動人才創(chuàng)新發(fā)展，通過打破資歷壁壘，在戰(zhàn)火中識別人才，在實戰(zhàn)中選拔干部，啟用了一批年輕的高級管理人員，這些更懂年輕用戶的中流砥柱，正給長城汽車帶來前所未有的活力與朝氣。

同時，長城汽車啟動了“萬人計劃”和“全球人才活水計劃”，前者加大全球招聘力度，后者加速完善輪崗機制，讓更多員工獲得多元化的成長機會，在更適合自己的崗位上發(fā)光發(fā)熱，從而使企業(yè)和個人更具活力與戰(zhàn)斗力。

可以說，企業(yè)文化的換新，是為了營造更融洽的人才工作氛圍，組織變革的推進與人才流動的暢通，是為了更好地發(fā)揮人才的價值所在，正如魏建軍在長城汽車第8屆科技節(jié)開幕式上所言，“要將長城汽車打造成更加開放、更加高效的發(fā)展平臺，吸引更多跨領域、跨文化、跨國界的人才，實現(xiàn)企業(yè)與人才的共同發(fā)展”，長城汽車對于人才體系的創(chuàng)新，還將從多個方面持續(xù)進行。

而這，正是長城汽車保持旺盛生命力的關鍵。近期，長城汽車1-7月累計銷量達709,766輛，同比增長49.9%，以及上半年營業(yè)收入622億元，同比增長73%，凈利潤35億元，同比大增205%的種種成績表明，長城汽車踐行互聯(lián)網(wǎng)思維推進的人才創(chuàng)新成效初顯。